エグゼクティブ メンタル トレーナーの
秋山 ジョー 賢司です。


10月のアカデミアは、
「責任を取らないリーダーたち
～コーチングがビジネスに与える悪影響～」
と題して、ニューノーマル時代における「コ
ーチングのあるべき姿」についてお伝えしま
す。

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コーチング。
皆さんも試してみたことがありますか？
それは上手くいきましたか？


コーチングが幹部に求められる重要なスキル
セットの一つとして認知されてきた一方で、
そのコーチングがもたらす弊害も起きていま
す。

使う側である経営者や上司、及び受ける側に
なる社員や部下両者ともに「責任を取らない
人間を育てる」ことに繋がってしまっていま
す。

そこで、今月は「主体性」を中心テーマに、
ニューノーマル時代を生き抜くためのコーチ
ングのあるべき姿や、ビジネスの場において
最適なコーチングについてもお伝えします。
ぜひご参加ください。

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■■ 今週のテーマ━━━━━━━━━■■■

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分離関与というスタンス
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〈社内コーチング〉を使う時、
コーチ役になる人は、〈分離関与〉というス
タンスを取るのが基本です。

上下関係にない人が介入し、若干離れたとこ
ろから問いかけ（コーチ）をしてこそ、初め
て、コーチングは機能します。


例えば、

アメリカでは、［大企業のトップ］に対して
［株主］がコーチを派遣する、というのはよ
くあること。

株主：「優秀なトップなんだけど、メンタル
のブレが大きいのでどうにかしてくれ」

コーチ：「わかりました！」


この場面のコーチは社外の専門家なので、会
社のことへの決定権を持っていません。

つまり、上下関係にないので、分離関与が上
手く機能するんですね。


このように〈分離関与〉を機能させなければ、
コーチングの効果がでるどころか、弊害が起
きてしまいます。

それが起こりやすいのが、近しい関係にある
上司と部下の間でコーチングをする時です。

どういうことが起こるのかというと…、


・上司から部下へオーダーを出す
↓
・上司は部下に、質問をしながら、部下の答
　えを引き出そうとする
（けれども部下は、上司が答えを持っている
ことを知っています。「知ってるくせに、教
えてくれよ！」と上司を疑ってしまう）
↓
・部下から質問の答えを得た上司は、「わか
　った。じゃあお前のやり方でやってみろよ」
　と促す
（実は上司の求めている答えを言っただけ）


こんなやりとりをしている上司は、部下から
不信感を持たれても、仕方ありません！


ただし、
同じ上司と部下でも

上司＝部下のいる現場のことに無知だが、
　　　アウトカムは設定している
部下＝誰かが関与することで、主体的になり
　　　アウトカムを達成できる可能性がある

こういう構図だと、分離関与は機能します。

上司が現場のことを全く分からないので、
“答え”を持っていないからです。

「現場は今、どうなってるんだ？」
「じゃあ、アウトカムを達成するには、
　何からやればいいと思う？」

こういう本気の質問なら、部下も本気でぶつ
かってくるはずです。


【経営者のマインドセットの秘密】
コーチングは、
分離関与のスタンスが取れる間柄で行なう


■■ 今週のJOE語録━━━━━━━━■■■

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世の中に、“正しい答え”などない。

それを承知で、
“自分たちの正解”を決めていく。

　　　　　　　　　　　by Joe

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正解を外（他者、社会）に求めると
混乱します。

「自分たちにとっての正解」を決めて
進んでいく。

それが、新しい時代の生き方なのです。



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